سروش ذوالمجدی
بخش اول
مقدمه
در مقاله‌ی شماره‌ی قبل در این خصوص صحبت کردیم که مدل‌های استراتژی برای پاسخگویی به سوالات روز با ایراداتی مواجه هستند.
مهم ترین ایراد نیز این است که عدم قطعیت در آن‌ها جایی ندارد. به این معنا که تصور می‌کنیم می‌دانیم در انتهای مسیر به چه اهدافی دست پیدا می‌کنیم و مسیر را با تقسیم بندی‌های زمانی و یا اجرایی به اجزای مشخصی تقسیم می‌کنیم و کار را مرحله به مرحله پیش می‌بریم.
و به هیچ عنوان پیش خود تصور نمی‌کنیم که ممکن است کارها به شیوه‌ای که برای آن برنامه داریم پیش نرود. بسیاری از عوامل وجود دارند که ما به هیچ عنوان کنترلی روی آن‌ها نداریم و در مدل‌های سنتی برنامه ریزی استراتژیک آن ها را در نظر نمی‌آوریم.
این تناقض در برنامه ریزی می‌تواند موجب آسیب در سازمان شود. تناقض از آنجا آغاز می‌شود که درست زمانی که تمام منابع خود را بر یک برنامه ی استراتژیک متمرکز می‌کنید، خود را برای شکست برنامه آماده می‌کنید.
در چنین موقعیتی شما دید خود به محیط را از دست می‌دهید و تمام انرژی و زمان خود را بر برنامه‌ی استراتژیک خود متمرکز می‌کنید. این باعث کوری به اقدامات رقبا، محیط بیرونی و رفتار مصرف کننده می‌شود.
استراتژی
استراتژی مفهومی است که از علوم نظامی به مدیریت راه پیدا کرده است. شاید اگر به درستی به موضوع نگاه کنیم جنگ ها بزرگترین عرصه‌ی مدیریت، برنامه ریزی استراتژیک و اجرای پروژه های مقطعی و حساس هستند.
اما در طی سال‌های استفاده از این مفهوم، اشکال و یا تعاریف دیگری از آن در ذهن های ما جای گرفته است. گاهی آن را با تاکتیک در هم آمیخته ایم و گاهی معنایی در سطوح اجرایی به آن داده‌ایم.
به همین منظور و برای درک ساده تر موضوع از شما می‌خواهم که استراتژی را در یک جمله‌ی بسیار ساده خلاصه کنید.
استراتژی به معنای “چه باید کرد؟”
این سوال سه کلمه‌ای خلاصه‌ی تمام تعاریف استراتژی است.
اما چه باید کرد می‌تواند بازه‌های زمانی بسیار متفاوتی را در بر داشته باشد. در حالت ایده آل و محیط‌هایی با کمترین عدم قطعیت ممکن می‌توانیم امید داشته باشیم که یک مالک کسب و کار و یا سرمایه گذار در جواب این سوال به خود بگوید که باید سیستم تولید را توسعه داد و یا در محل‌های جدیدی کارگاه های تولیدی و یا خدماتی ایجاد کرد.
این مالک می‌تواند یک افق زمانی نسبتاً طولانی را ببیند و نسبت به آن برنامه ریزی کند و این برنامه ریزی را با تغییراتی که بنا به شرایط در طی مسیر اتفاق می افتد به اجرا درآورد.
حال شرایط یک کشور با عوامل متغیر بسیار زیاد را در نظر آورید که نرخ برابری ارز، قوانین وارداتی و صادراتی، قوانین صنفی و یا عوامل دیگر همیشه در حال تغییر باشند.
در این وضعیت افق دید کوتاه می‌شود. اگر همان مالک کسب و کار که تصمیم داشت کارگاه های تولیدی جدیدی را ایجاد کند، در چنین شرایطی قرار دهیم، پاسخ به سوال چه باید کرد می‌تواند بسیار متفاوت باشد. ممکن است پاسخ این باشد که منابع مالی را صرف یک کار زود بازده کنیم تا صرفاً از کاهش ارزش آن جلوگیری کنیم.
اساساً شرایط ناپایدار افق تصمیم گیری را کوتاه می‌کند.
چند روز پیش که جهت بازدید از یک پروژه به مرکز شهر رفته بودیم، یکی از همکاران مجموعه با تعجب به مشتریانی که در حال خرید بودند نگاه می‌کرد و از این صحبت می‌کرد که چطور مردم از وضع مالی بد گلایه می‌کنند در حالی که این جمعیت در حال خرید هستند.
همکار من این نکته را در نظر نگرفته بود که خرید کردن لزوماً به معنای وضع اقتصادی خوب نیست. ممکن است با افرادی روبرو شویم که تنها به این دلیل ساده که می‌دانند پس انداز کردن و یا صبر کردن برای اینکه بتوانند شرایط اقتصادی خانواده را بهبود دهند، کارساز نیست، تمام درآمد خود را خرج می‌کنند. ممکن است مازاد درآمدی که تا چندی پیش می‌توانست یک تکه طلای کوچک باشد، امروز هزینه‌ی یک شام خانوادگی می‌شود.
نتیجه ای که از این مثال می توان گرفت این است که هر چه متغیرها بیشتر و بی ثبات تر شوند، افراد تصمیمات کوتاه مدت تری می‌گیرند.
درست مانند این مسئله در کسب و کار شما صدق می‌کند. حتی اگر خود به آن واقف نباشید.
درست مانند تفاوت یک جاده آفتابی و یک جاده‌ی مه آلود. در یک جاده آفتابی افق نگاه شما می‌تواند چند صد متر جلوتر از خودروی شما باشد، با این وجود در یک جاده‌ی مه آلود تمام تمرکز شما تنها بر روی چند متر جلوتر از خودروی شما قرار دارد تا اگر چیزی که از وجود آن اطلاعی ندارید جلوی شما سبز شد بتوانید عکس العمل مناسبی از خود نشان دهید.
استراتژی هوشمندی
درست در این شرایط است که مدل‌های استراتژی هوشمندی می‌توانند راهگشای شما باشند. پاسخ شما و یا سازمان شما به این سوال ساده که چه باید کرد می‌تواند هر روز و یا هر هفته متفاوت باشد.
پس باید امکاناتی را در اختیار داشته باشیم که بتوانیم این تصمیمات را در زمان درست و به شیوه‌ی درست بگیریم.
منابع داخلی
مهم ترین منبع تصمیم‌گیری برای یک مدیر اطلاعات داخلی است. اطلاعاتی نظیر اطلاعات دقیق از انبار، اطلاعات دقیق از سیستم مالی، اطلاعات دقیق از وضعیت منابع انسانی و…
اگر شما هم جزو مدیرانی هستید که سالی یک یا دوبار سیستم مالی خود را رصد می‌کنید و یا آن ها را ارزیابی می‌کنید باید به شما اخطار دهم که این نشانه‌ی خوبی نیست و نمی‌تواند قدرت عکس العمل مناسب در زمان مناسب را در اختیار شما قرار دهد.
منابع خارجی
منابع خارجی همان منابع اطلاعاتی هستند که ما قدرتی در اعمال تغییرات بر آن‌ها را نداریم. هیچ کدام از ما نمی‌توانیم روی نرخ ارز اثرگذار باشیم. احتمالاً نمی‌توانیم قوانین صنفی را تغییر دهیم، روی تصمیمات رقبا اثرگذار باشیم و یا هر عاملی از این جنس که می‌توانید در ذهن داشته باشید.
هوشمند ترین مدیران کسانی هستند که عوامل بیرونی که بر کسب و کار آن‌ها موثر است را از نزدیک رصد می‌کنند و سعی می‌کنند بهترین عکس العمل ممکن را به موضوع داشته باشند.
جمع بندی
استفاده از مدل استراتژی هوشمندی احتمالاً یکی از بهترین پاسخ های مدل‌های استراتژی به شرایط ناپایدار امروز است. با این وجود برای اینکه بتوانید از این مدل به درستی و با دقت بالا استفاده کنید باید بتوانید عوامل داخلی سازمان و عوامل خارجی سازمان را به درستی تشخیص دهید، مرز درستی بین سازمان و محیط تعریف کنید و تلاش کنید تا عوامل داخل و خارج این مرز را به درستی شناسایی و رصد کنید.
در این شرایط و با داشتن این پیش فرض هاست که می‌توانید رفتاری فعالانه در مقابل رفتار منفعلانه‌ی بازار داشته باشد. در این شرایط شما کسی هستید که تصمیم می‌گیرید کدام مسیر برای امروز کسب و کار شما مناسب است.
در شماره‌ی بعدی به باز کردن موضوع استراتژی هوشمندی جهت پیاده سازی آن در سازمان شما می‌پردازیم.
