سروش ذوالمجدی
کارشناس ارشد مهندسی مکانیک
مشاور کسب و کار
مقدمه
بعید می دانم مدیری وجود داشته باشد که تا به امروز متوجه تغییرات جدی در بازار، شیوه های تصمیم گیری مشتریان، تغییرات اولویت های مشتریان و اصولاً تغییرات مورد نیاز در شیوه های مدیریت مورد نیاز برای دوام آوردن در این شرایط بخصوص نشده باشد.
با این وجود، شیوه های تصمیم گیری ما همچنان مانند گذشته است. این شیوه ها ممکن است گاهی جوابگو باشند و گاهی موجب آسیب به ما بشوند. اگر واقع نگرانه به آن نگاه کنیم، گاهی بعضاً تصمیم گیری های ما با سکه انداختن تفاوتی ندارد.
در این مقاله به بررسی تغییرات اقتصادی و تاثیر آن بر کسب و کارها و مشتریان و همچنین تغییرات مورد نیاز در تدوین استراتژی برای مقابله با این شرایط خواهیم پرداخت.
اندازه ی کیک اقتصاد
اندازه اقتصاد ایران در طی ده سال گذشته به شکل قابل ملاحضه ای کوچک شده است. زمانی که از اندازه ی اقتصاد کشور صحبت می کنیم در واقع در حال صحبت از مفهوم GDP یا همان کیک اقتصاد هستیم.
به گزارش بانک جهانی، GDP ایران در سال 2012، 644 میلیارد دلار بوده است. این در حالی است که در سال 2022، این عدد به 388،54 میلیارد دلار کاهش یافته است.
این کاهش حدوداً 50 درصدی در اندازه ی اقتصاد در دیدگاه معمول با این دو شکل خودنمایی می کند:
- برخی از شرکت های تعطیل شده اند و برخی به کار خود ادامه می دهند.
- تمام شرکت ها به اندازه ی مشخصی از ابعادشان کاسته شده است و به کار خود ادامه می دهند.
این در صورتی است که اتفاقی که در واقعیت رخ می دهد بسیار متفاوت است:
برخی شرکت ها ورشکسته می شوند و برخی رشد بسیار زیادی را تجربه خواهند کرد.
ممکن است این مسئله کمی عجیب به نظر برسد، اما اتفاقی که در واقعیت رخ می دهد در واقع همین است. تعدادی از کسب و کارها که توانایی ادامه دادن در شرایط جدید را ندارند از گردونه ی رقابت خارج می شوند و تعدادی که توانسته اند خود را سازگار کنند با وجود کاهش تقاضای ذاتی محصولات و با استفاده از سهم بازار کسانی که از گردونه خارج شده اند، به رشد بیشتر و بیشتر ادامه می دهند. در ادامه ی مسیر با استفاده از سینرژی ایجاد شده از رشد سریع، مجموعه هایی که دوام آورده اند به رشد خود ادامه می دهند. این رشد معمولاً تا زمانی ادامه دارد که یکی از گلوگاه های داخلی سازمان مانند منابع اولیه، ساختار تولید و پشتیبانی و یا موانع فیزیکی مانع رشد بیشتر شوند.
تغییرات در شیوه های تصمیم گیری مشتریان
این کاهش اندازه ی اقتصاد تنها بر کسب و کارها تاثیر نداشته است. بلکه تاثیر خود را بر مشتریان نیز گذاشته است. این تاثیر ممکن است خود را در شیوه ی تصمیم گیری در خصوص خرید نشان دهد.
کسانی که حساسیتی نسبت به تغییرات قیمت نداشته اند طبیعتاً تغییری در شیوه ی تصمیم گیری نخواهند داشت. اما کسانی که نسبت به تغییرات قیمت حساسیت دارند در زمان انتخاب آیتم های خرید، سعی می کنند با اولویت بندی با مسئله مواجه شوند و نسبت به اولویت های خود خرید را به شیوه ای انجام دهند که فشار کمتری را متحمل شوند.
طبیعی است که بخشی از ریزش در مشتریان که در بخش قبل راجع به آن صحبت کردیم به این مقوله مرتبط است. اگر تولید کننده و یا فروشنده ی کالایی غیر اساسی و یا تزیینی هستیم، طبیعی است که انتظار کاهش فروش در زمان های ویژه ی اقتصادی داشته باشیم.
اتفاق دیگری که در این شرایط اقتصادی رخ می دهد ریزش بخشی از جامعه که به عنوان قشر متوسط می شناسیم به طبقات پایین تر اجتماعی است. اگر کمی سخت گیرانه به موضوع نگاه کنیم، قشر متوسط معنای خود را از دست داده است و شاید امروز دیگر اساساً وجود نداشته باشد.
این بخش از جامعه که تا مدتی قبل نیازهای حداقلی خود را به شیوه ای آبرومند تامین می کرده اند در شرایطی قرار می گیرند که با دشواری بیشتری برای تامین مایحتاج خود روبرو خواهند شد و از طرفی نمی توانند بخشی از استانداردهای زندگی خود را نادیده بگیرند.
معمولاً در چنین شرایطی تولید کنندگانی که هوشمندانه تلاش می کنند در کنار محصولات با قیمت بالای خود، محصولاتی برای افراد با توان مالی ضعیف تر تولید کنند موفق تر خواهند بود. بطور مثال اگر تولید کننده ای همبرگر 90 درصد تولید می کرده و درگیر کاهش فروش شده، می تواند همبرگر 40 درصد حتی با برندی دیگر تولید و روانه ی بازار کند تا هم نیازه ای آن بخش از جامعه که درگیر این مسائل هستند را مرتفع کند و هم مسئله ی فروش خود را سامان دهد.
راهکار برخورد با تغییرات از سوی مدیر
تا اینجای کار هر چه گفتیم در خصوص بازار، موارد بیرونی و خارج از کنترل بوده است. با وجود اینکه شرایط اقتصادی و تورم تاثیر خود را بر تمام بخش های جامعه گذاشته است و هیچ کس موافق آن نیست، به عنوان یک مدیر وظیفه ی ما این است که بتوانیم در مرحله ی اول مجموعه ی خود را در این شرایط حفظ کنیم تا قادر به خدمات به مشتریان باشیم و البته نیروی کاری که وابسته به سازمان ماست را حفظ و تامین کنیم.
در این مورد مرزهای سیستم را دقیقاً با مرزهای مجموعه ی خودمان منطبق می کنیم و هر آنچه خارج از درب های سازمان رخ می دهد را به عنوان عوامل بیرونی در نظر می گیریم.
در شیوه های کلاسیک تدوین استراتژی و تصمیم گیری مانند مدل SWOT و یا مدل برنامه ریزی SMART یک مشکل اساسی وجود دارد که آن ها را در شرایط نامطمئن غیر قابل اتکا می کند.
در این شیوه ها، ما اساساً عدم قطعیت را در نظر نگرفته ایم. به بیان دیگر در مدل های کلاسیک برنامه ریزی و تدوین استراتژی فرض می کنیم که می دانیم چه اتفاقی قرار است بیفتد و زمان رخ داد آن را هم می دانیم و تنها زحمت ما این است که این زمان را تقسیم بندی کنیم تا به هدف مورد نظر برسیم.
برای روشن شدن مسئله بیایید یک مثال را بررسی کنیم. فرض کنیم شما در استراتژی ابتدای سال خود تصمیم گرفته اید که تا پایان سال 20 درصد به ظرفیت تولید خود اضافه کنید. این مسئله نیازمند تامین مالی و در ادامه تامین فضای تولید است. پس در این مرحله یک تارگت فروش برای تیم بازرگانی می گذارید که براساس آن عمل کنند. این تارگت را به فصل های سال و بعد از آن به ماه تقسیم می کنید و به تیم های بازرگانی و فروش ابلاغ می کنید و منتظر می مانید که فروش انجام شود، سود سرازیر شود و امکانات فیزیکی مورد نیاز برای رشد 20 درصدی فراهم شود.
نکته ای که به آن توجه نکرده ایم این است که در این مدل تدوین استراتژی و برنامه ریزی اصولاً تارگت های پایان دوره را انجام شده در نظر گرفته ایم. در این مدل هیچ عامل بیرونی به عنوان عامل موثر در نظر گرفته نشده است.
چه می شود اگر در حین اجرای این برنامه نرخ ارز به شکل قابل توجهی تغییر کند؟ یا قوانین گمرکی عوض شوند؟ یا تعرفه های واردات و صادرات تغییر کنند؟ یا حتی قواینی صنفی و اتحادیه تغییر کنند؟
زمانی که این عوامل را در تدوین استراتژی و برنامه ریزی در نظر نمی گیریم عملاً خود را در معرض اتفاقات ناگوار و خارج از برنامه می کنیم.
عدم قطعیت
قدم اول در حل این مسئله این است که بپذیریم عواملی وجود دارند که خارج از حیطه ی اختیارات ما و توانایی های کنترل ما هستند. عواملی که جدا از میزان توانایی ما در مدیریت و برنامه ریزی به هیچ عنوان در ید اختیار ما نیستند. در مدل های استراتژی جدید به اینگونه عوامل وزن بسیار بالایی داده می شود.
عواملی مانند نرخ ارز، قوانین کشوری، قوانین صادرات و واردات، قوانین صنفی، عملکرد رقبا، شیوه ی برخورد بازار با محصول، روابط عمومی و بسیاری موارد دیگر که خارج از اختیار ما هستند.
عدم قطعیت به این معناست که ما می پذیریم امکان وقوع اتفاقاتی وجود دارد که ما نه تنها از رخداد آن اطلاعی نداریم، بلکه توانایی تاثیر گذاری بر نتیجه ی آن را هم نخواهیم داشت.
به این عوامل اصطلاحاً ریسک نیز گفته می شود. ریسک ها در دو نوع سیستماتیک و غیر سیستماتیک تقسیم بندی می گردند.
ریسک سیستماتیک یا ریسک بازار به ریسکی گفته می شود که مربوط به کل بازار می باشد و به ریسک غیر قابل حذف مشهور است. این مدل از ریسک هم غیر قابل پیش بینی است و هم اجتناب از آن غیر ممکن است. بطور مثال زمانی که نرخ ارز رشد محصوصی در یک سال مشخص دارد، جدا از اینکه در چه صنعتی فعالیت می کنیم درگیر افزایش نرخ ارز خواهیم شد. نمی توانیم از آن اجتناب کنیم و نمی توانیم این مشکل پیش آمده را حل کنیم.
ریسک غیر سیستماتیک منحصر به فرد و مربوط به یک صنعت و یا کسب و کار می باشد. این ریسک حذف شدنی و خطرات آن به مراتب کمتر از ریسک های سیستماتیک است. زمانی که شرکت ها درگیر اعتصاب کارگران می شوند درگیر ریسک غیر سیستماتیک شده اند، ریسکی که قابل پیشگیری، قابل حل و قابل حذف است.
قدم اول در جلوگیری از آسیب دیدن از شرایط بازار این است که عدم قعطیت را به رسمیت بشناسیم. در شماره ی بعدی مقاله به این نکته خواهیم پرداخت که مدل استراتژی هوشمندی چیست و چرا جایگزین خوبی برای مدل های کلاسیک استراتژی به حساب می آید.
